銀行人力資源部工作總結(jié)

　　總結(jié)是指社會(huì)團(tuán)體、企業(yè)單位和個(gè)人對某一階段的學(xué)習(xí)、工作或其完成情況加以回顧和分析，得出教訓(xùn)和一些規(guī)律性認(rèn)識的一種書面材料，它可以明確下一步的工作方向，少走彎路，少犯錯(cuò)誤，提高工作效益，不如我們來制定一份總結(jié)吧。那么你真的懂得怎么寫總結(jié)嗎？以下是小編精心整理的銀行人力資源部工作總結(jié)，希望能夠幫助到大家。

　　一、我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的基本制度

　　在我國，商業(yè)銀行作為一個(gè)專門、獨(dú)立的企業(yè)出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代初。經(jīng)過多年的發(fā)展，國有商業(yè)銀行各方面都有較大發(fā)展，但隨著金融開放程度的深化和金融創(chuàng)新的加快，使得國有商業(yè)銀行面臨更加激烈的人才競爭，也對其人力資源管理提出了更高的要求。由于我國商業(yè)銀行長期以來缺乏一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，在束縛員工個(gè)性的表現(xiàn)和發(fā)揮的同時(shí)，更重要的影響我國商業(yè)銀行正常、健康發(fā)展。

　　1、長期雇傭制度。長期雇傭制度是我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的一個(gè)重要特征。在這種“吃皇糧”的用工制度下，員工充滿了優(yōu)越感，因?yàn)闊o論他們努力與否，都不用擔(dān)心被解雇，毫無危機(jī)感和緊迫感，自然也就缺乏工作積極性。長期雇傭制度在我國商業(yè)銀行延續(xù)多年，但從長遠(yuǎn)看，已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的需要。

　　2、工齡工資制度。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的薪酬制度主要采用的是工齡型工資制度。它是以員工個(gè)人的年齡、工齡、學(xué)歷和本專業(yè)工作年限等因素作為依據(jù)的薪酬制度，而其中尤以工齡作為最主要因素。這種制度下的現(xiàn)象是大多數(shù)員工“熬工齡”，而在實(shí)際工作中表現(xiàn)消極和呆滯，消極地等待工齡的增長，缺乏在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性的積極性。

　　3、內(nèi)部晉升制度。我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)人力資源管理的另一個(gè)重要內(nèi)容是內(nèi)部晉升制度。通常，商業(yè)銀行只有最基層的崗位才從外部勞動(dòng)力市場進(jìn)行招聘，其他較高崗位需要的員工基本上都是通過內(nèi)部提拔來補(bǔ)位，例如從營業(yè)部普通員工中提拔營業(yè)部經(jīng)理，再從營業(yè)部經(jīng)理中提拔管轄支行副行民。這樣，在外部勞動(dòng)力市場和銀行內(nèi)部勞動(dòng)力市場之間就形成了一個(gè)壁壘，想從外部直接進(jìn)入銀行內(nèi)部較高職位是非常困難的。

　　二、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析

　　分析我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的基本制度所存在的缺陷，結(jié)合目前國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析，其不足之處主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

　　1、冗員嚴(yán)重，結(jié)構(gòu)不合理。目前，四大國有商業(yè)銀行共有員工近140萬人，而比照國際同行，這樣的資產(chǎn)規(guī)模僅需要員工30萬人。美國花旗銀行一年的盈利100多億美元，盈利水平比我國銀行高出20倍～30倍，而它的員工還不到4萬人。國有商業(yè)銀行員工不僅總量龐大，而且結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡：年齡結(jié)構(gòu)老化，30歲以下的年輕員工不足10%，而40歲以上的員工達(dá)到50%；學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，40%以上的員工為大專及以下學(xué)歷，大學(xué)本科及以上高學(xué)歷人員中大部分為通過在職業(yè)余學(xué)習(xí)而取得的學(xué)歷，全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷不足20%，具備金融專業(yè)的比例就更��；員工崗位構(gòu)成比例失調(diào)，有近一半的員工從事一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的柜面操作，導(dǎo)致柜面操作相對過剩，而新興業(yè)務(wù)員、市場營銷人員、中間業(yè)務(wù)人員、資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)人員等嚴(yán)重不足。

　　2、干部能上不能下。由于國有商業(yè)銀行管理體制所決定的，目前國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)有著相應(yīng)的行政級別，系統(tǒng)內(nèi)部的各級管理人員傳統(tǒng)意義上的干部身份依然存在。同國家行政事業(yè)單位一樣，干部能上不能下的現(xiàn)象仍然十分普遍。

　　3、員工進(jìn)退不暢。在嚴(yán)峻的就業(yè)形勢之下，國有商業(yè)銀行因其擁有相應(yīng)的待遇和地位而受到求職者的青睞。然而，許多優(yōu)秀的大學(xué)本科畢業(yè)生卻難以進(jìn)銀行，這其中的關(guān)鍵原因在于員工的退出渠道不暢。近幾年，國有商業(yè)銀行通過裁減機(jī)構(gòu)、清退人員的辦法，已經(jīng)在很大程度上緩解了銀行冗員的過多的問題。然而，僅依靠內(nèi)部退養(yǎng)，買斷工齡等政策減員的辦法解決問題，成本太大。

　　4、人才流失嚴(yán)重。正常的人才流動(dòng)應(yīng)是各種所有制金融機(jī)構(gòu)之間人才的相互流動(dòng)。這種流動(dòng)在發(fā)達(dá)國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機(jī)構(gòu)人才的流動(dòng)率在30%左右。而目前我國國有商業(yè)銀行人才的流動(dòng)呈現(xiàn)的是一種完全單向的流動(dòng)，即只有國有商業(yè)銀行的人才流向股份制銀行和國外銀行。據(jù)人總行統(tǒng)計(jì)，從1999年～20xx年，四大國有商業(yè)銀行有4013人辭職，其中絕大部分流向國外銀行或其他金融機(jī)構(gòu)；中行近3年辭職的員工多達(dá)4403人，其中有62、4%的人才被國外銀行及其他金融機(jī)構(gòu)挖走；建行北京市分行“九五”期間平均每年進(jìn)新人200名左右，流失率平均為40%～50%，并且走的幾乎全都是優(yōu)秀人才。

　　5、薪酬激勵(lì)不當(dāng)。目前國有商業(yè)銀行的分配制度采取“效益優(yōu)先，兼顧公平”、資歷與績效簡單結(jié)合的工資制度，雖然較過去的“大鍋飯”相比有了一定的進(jìn)步，但由于考核業(yè)績不夠科學(xué)，往往造成業(yè)績的“水分”和短期行為。即使這樣，國有商業(yè)銀行的中高級經(jīng)營管理者（行長、經(jīng)理）的薪酬待遇，與不同所有制的商業(yè)銀行同等級的經(jīng)營者相比，仍然是最低的。國有商業(yè)銀行員工收入分配當(dāng)中，有形的貨幣收入偏低，福利與工資完全混合，人人等額的福利占總額的比重較大，又形成了新的“大鍋飯”。

　　三、國有商業(yè)銀行人力資源管理對策

　　1、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。建立全新的用人機(jī)制按市場方式配置人力資源。核心是要把人力資源作為一種可以經(jīng)營的資源，按照“市場擇人，內(nèi)部育人，機(jī)制激人，管理促人”的原則，做好人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　樹立不拘一格選人才的觀念，堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，根據(jù)崗位的需要，采取競爭競聘上崗、崗位雙向選擇等方式，選用適當(dāng)?shù)娜瞬�。用人所長，量才而用，科學(xué)配置人力資源，做到人與崗位的匹配，對貸款、存款、結(jié)算、國際業(yè)務(wù)和有潛力的中間業(yè)務(wù)及表外業(yè)務(wù)等崗位配備精英，給善于開拓創(chuàng)新的人才提供施展才華的機(jī)會(huì)，將一線人力資源營運(yùn)放到比資本營運(yùn)、信貸資金營運(yùn)更重要的位置上去。此外，要加強(qiáng)基層員工的內(nèi)部規(guī)范化、制度化輪崗、交流和鍛煉，不斷優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)，促進(jìn)相互間優(yōu)勢互補(bǔ)，有效提升國有商業(yè)銀行在經(jīng)營管理前沿的整體戰(zhàn)斗力。

　　2、建立科學(xué)的員工績效考核體系。

　　（1）國有商業(yè)銀行員工的薪酬與其績效掛鉤。合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)員工的必要手段，它對于國有商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中立于不敗之地非常重要。和績效掛鉤后，員工的薪酬可以由三部分構(gòu)成：一是基本工資，一般員工基本工資由行業(yè)工會(huì)確定，管理人員的基本工資由銀行與其簽訂的勞動(dòng)合同確定；二是績效拄掛鉤獎(jiǎng)金，這部分獎(jiǎng)金又稱績效浮動(dòng)獎(jiǎng)金，根據(jù)員工的績效來確定具體數(shù)額。

　�。�2）員工的晉升也與其工作績效同步�？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)是員工職位變動(dòng)的直接依據(jù)。人力資源管理部門要注意把員工的能力和職位、潛力和發(fā)展機(jī)會(huì)有機(jī)結(jié)合起來，力爭做到“人盡其才，才盡其用”，將員工的晉升直接與其為銀行創(chuàng)造的效益掛鉤。

　　3、建立與業(yè)務(wù)有效發(fā)展相適應(yīng)的員工素質(zhì)提高機(jī)制。制定實(shí)施高中級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，建立健全各級各類專業(yè)人才庫，加強(qiáng)對高中級管理人才和核心人才的培養(yǎng)。借鑒同領(lǐng)域銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，建立完善員工培訓(xùn)體系，為人才的成長發(fā)展搭建良好的基礎(chǔ)平臺。

　　結(jié)合國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和改革發(fā)展的需要，不斷改進(jìn)培訓(xùn)模式。利用銀行自身培訓(xùn)機(jī)制、銀行外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及銀行內(nèi)部職員相互培訓(xùn)，逐步造就懂經(jīng)營、善管理、專業(yè)過硬的復(fù)合型人才，使全體員工對銀行的方針政策、所處的環(huán)境、面臨的問題有所了解以產(chǎn)生合力效應(yīng)。要有計(jì)劃、有步驟地安排高級管理人員進(jìn)行金融知識、企業(yè)管理、市場營銷等方面的培訓(xùn)，更新其理念、拓展其思維、提高其能力。變零星培訓(xùn)為有規(guī)劃的常年培訓(xùn)，變應(yīng)急式選員培訓(xùn)為有針對性的全員培訓(xùn)，使員工能夠根據(jù)個(gè)人情況得到相應(yīng)的素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。認(rèn)真分析各層級各崗位員工的培訓(xùn)需求，針對不同培訓(xùn)對象，開展不同形式、不同內(nèi)容的培訓(xùn)。穩(wěn)步實(shí)施持證上崗資格考試工作，定期檢驗(yàn)員工素質(zhì)情況，促使員工自覺加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高素質(zhì)。另外，要對員工進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，培養(yǎng)其創(chuàng)新意識和動(dòng)機(jī)以及創(chuàng)新才能和實(shí)踐能力。

　　4、構(gòu)建和諧的商業(yè)銀行企業(yè)文化氛圍。

　�。�1）培育高素質(zhì)的管理階層。從某種意義上講，管理階層對所在銀行的文化氛圍有很大影響，因?yàn)樗麄兪倾y行經(jīng)營理念、管理思想、價(jià)值取向最直接、最權(quán)威的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者。領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)和對企業(yè)文化的認(rèn)知程度是建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵。所以在保護(hù)員工的工作積極性，發(fā)抨員工的工作潛能，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層首先要自我重塑，使之成為真正意義上的銀行家而非銀行官員，擔(dān)負(fù)起帶領(lǐng)全行員工塑造企業(yè)文化的使命。

　�。�2）營造有特色的國有商業(yè)銀行金融文化。要重新定位員工在銀行中的作用，充分尊重員工個(gè)性要求和發(fā)展，在決策上發(fā)揚(yáng)民主，在管理上激發(fā)員工參與。要建立起領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間相互信任、支持、和諧的人際關(guān)系，增加員工的歸屬感以建立員工價(jià)值體系，形成具有內(nèi)聚力的價(jià)值觀。

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