【精品】外協(xié)采購部工作計劃

　　時光在流逝，從不停歇，成績已屬于過去，新一輪的工作即將來臨，我們要好好計劃今后的學習，制定一份計劃了。相信大家又在為寫計劃犯愁了吧？以下是小編為大家收集的外協(xié)采購部工作計劃，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

外協(xié)采購部工作計劃1

　　目前應(yīng)用的相關(guān)物流信息系統(tǒng)是為了將信息技術(shù)合理地運用到物流業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)中，以達到降低成本，提高效率的目的。其特點主要是具有固化管理、優(yōu)化操作、資源和信息共享、數(shù)據(jù)分析傳遞快捷準確，且能夠在動態(tài)管理中決策，使物流各個環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密高效等等。

　　1.1公司物流管理模式專業(yè)化采購管理模式：業(yè)務(wù)部門按照GW公司總部劃分物資的60個大類來組建的采購管理模式。其主要職責是完成本部門執(zhí)行所屬大類的所有區(qū)域需求物資的采購并跟蹤至辦理合格入庫手續(xù)。一體化采購管理模式：業(yè)務(wù)部門按照GW公司境內(nèi)外項目部全球各大區(qū)域而對應(yīng)組建的采購保障管理模式。其主要職責是執(zhí)行所屬區(qū)域（項目部）所有需求物資的采購，并跟蹤至入庫、出庫、發(fā)運到指定項目部。

　　1.2公司常用采購方式一級物資采購：GW公司總部制定了一級采購管理目錄，由總部授權(quán)所屬單位集中采購管理小組實施采購。年度框架協(xié)議采購：GW公司總部一級物資（及以下）的物資，參照一級物資采購辦法按年度進行招標或談判簽訂年度框架協(xié)議的采購。其它常用方式采購：詢比價采購、招投標采購、單一來源（談判）采購、競爭性談判采購、代儲代銷采購、網(wǎng)上超市采購、運輸服務(wù)采購以及其它工程、技術(shù)、維修、租賃類采購等。

　　1.3常用的物資信息系統(tǒng)ERP(EnterpriseResourcePlanning)系統(tǒng)：GW公司總部投入使用的在線價格查詢、訂單審批、入庫和出庫等業(yè)務(wù)物流數(shù)據(jù)系統(tǒng)。PS(PeopleSoft)系統(tǒng)：由GW公司投資開發(fā)使用的網(wǎng)頁式物流軟件。境外項目部通過網(wǎng)絡(luò)PS系統(tǒng)向國內(nèi)總部提報采購計劃，國內(nèi)業(yè)務(wù)與ERP系統(tǒng)切換，執(zhí)行完后再集港發(fā)運，并通過PS該系統(tǒng)將相關(guān)信息反饋各境外項目部。GW公司總部合同審批系統(tǒng)：GW公司總部內(nèi)部投入使用的合同在線審批系統(tǒng)。GW公司總部物采平臺系統(tǒng)：GW公司總部內(nèi)部投入使用的物資采購方案審批、尋源采購及信息同步與共享業(yè)務(wù)等在線系統(tǒng)。公司價格審批系統(tǒng)：公司對常用物資低于招標額度而投入使用的價格審批系統(tǒng)。公文網(wǎng)絡(luò)平臺：公司還利用公文辦公平臺傳遞與審批業(yè)務(wù)文件，包括供應(yīng)商管理、考評、招投標方案審批和招標結(jié)果上報備案等。

　　2公司物資供應(yīng)鏈及管理系統(tǒng)

　　2.1供應(yīng)鏈與全球采購供應(yīng)鏈：是由美國學者邁克爾.E.波特的價值鏈理論發(fā)展而來的。供應(yīng)鏈管理的研究對象是由一些相互合作的企業(yè)所構(gòu)成的整體，這些企業(yè)通過合作事先戰(zhàn)略定位，增加運作效率。全球采購：全球采購是一種方法，他要求采購將整個世界看作是組成部件、服務(wù)以及最終產(chǎn)品的潛在來源。這種方法可以用于進入新市場，或者獲得同一個供應(yīng)商的幫助使全球企業(yè)更具競爭力。盡管有局限性，但是越來越多的企業(yè)開始認為整個世界既是一個市場又是一個供給源。

　　2.2公司物資供應(yīng)管理系統(tǒng)GW為鉆修井、測錄試和井下作業(yè)的綜合技術(shù)服務(wù)型石油鉆探型企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理及相關(guān)核算系統(tǒng)具有典型的施工企業(yè)特點。

　　（1）計劃立項系統(tǒng)：GW各項目部根據(jù)作業(yè)隊伍物資需求信息編制物資需求計劃。配件類由物管中心審批,固定資產(chǎn)及長攤類由規(guī)劃計劃處審批。

　�。�2）采購系統(tǒng)：公司采購業(yè)務(wù)部門根據(jù)計劃指令需求的規(guī)格及數(shù)量，以優(yōu)質(zhì)低成本完成的物資采購。公司負責GW境內(nèi)外的裝備類和二級（及以下）統(tǒng)購物資采購與運輸；GW二級單位和境外項目部根據(jù)自主采購權(quán)限和范圍行使補充采購職能。

　�。�3）運輸系統(tǒng)：公司運輸保障部根據(jù)運輸計劃將物資及時發(fā)運到境內(nèi)外各項目部。主要委托貨運或貨運公司操作；境外項目部配合目的港貨物清關(guān)及之后的內(nèi)陸運輸，GW生產(chǎn)協(xié)調(diào)處是運輸管理職能部門。

　�。�4）倉儲系統(tǒng)：公司倉儲站負責妥善保管物資，正確及時完成入庫、出庫并形成相應(yīng)記錄。該部分由境內(nèi)和境外兩部分組成，境內(nèi)倉庫主要為境內(nèi)作業(yè)隊而臨時儲存的周轉(zhuǎn)倉庫，境外為當?shù)貍}庫，包括項目部倉庫和作業(yè)隊倉庫。

　�。�5）生產(chǎn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)：GW生產(chǎn)協(xié)調(diào)處牽頭并由物資的需求單位和各境內(nèi)外項目部組成，它是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的保障中心和生產(chǎn)協(xié)調(diào)指揮中心。

　�。�6）會計核算系統(tǒng)：財務(wù)部門負責收集供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)財務(wù)信息、材料核算與資金流動，是反映公司物資的周轉(zhuǎn)和消耗等狀態(tài)的系統(tǒng)，主要由GW財務(wù)資產(chǎn)處、二級單位財務(wù)科和項目部財務(wù)部組成。

　　3、管理模式優(yōu)化

　　前存在的主要問題及簡析人員管理和計劃管理欠完善，尤其是供應(yīng)保障管理模式問題最為突出。

　　3.1物資供應(yīng)保障管理模式

　　物資保障管理模式優(yōu)化前，境內(nèi)外共設(shè)立了9個專業(yè)化大類采購部門（見表1），分別負責相應(yīng)的大類物資的采購。

　　3.1.1境內(nèi)項目部采購管理境內(nèi)項目部由于供應(yīng)商、物資業(yè)務(wù)人員和作業(yè)現(xiàn)場人員相對來說距離近，溝通方便。在作業(yè)現(xiàn)場遇到任何問題，從技術(shù)、人力、庫存?zhèn)湄�、設(shè)備回廠返修及各種應(yīng)急設(shè)備和措施等諸多方面都有利于快速處理。對于供應(yīng)商來說專業(yè)化的采購其數(shù)量是規(guī)�；�和大批量，更便于他們組織提供售后服務(wù)。

　　3.1.2境外項目部采購管理境外項目部則不具備以上優(yōu)勢，且還涉及貨物的國際運輸、出口退稅、到港物資清關(guān)、項目成本結(jié)轉(zhuǎn)等多個復(fù)雜環(huán)節(jié)。境外物資需求弱化了專業(yè)化采購的規(guī)模批量優(yōu)勢，反而凸顯個性化、區(qū)域化、緊急化與整體化等特點。由于境外后勤保障人員少，物資到貨時間則越短越好，批次越少越有利清關(guān)和內(nèi)陸運輸。針對每個訂單的包裝、交貨期和國家不同等差異性需求較大，專業(yè)化采購會由于各部門業(yè)務(wù)量、辦事效率和業(yè)務(wù)人員不同，而容易產(chǎn)生很多物流環(huán)節(jié)上的瓶頸問題，再加上物資到貨、驗收和出入庫以及運輸集港、裝船等業(yè)務(wù)與運輸保障部人員的銜接等，更會直接降低物流時效，有些問題的滯后解決還會帶來惡性循環(huán)。所以，對境外項目來說，一體化物資供應(yīng)管理模式優(yōu)勢遠遠大于劣勢。

　　3.2采購計劃和運輸計劃

　　3.2.1采購計劃信息不全面境外物流管理人員的專業(yè)化水平?jīng)Q定了物資計劃提報專業(yè)化程度的高低。化工類和測錄試兩類物資采購計劃，境外項目部一直按大類提報且比較專業(yè)。主要是這兩個專業(yè)涉及的物料種類較少，現(xiàn)場工程技術(shù)人員對所用物資的熟知程度較高。相對鉆探類物資而言，物資種類龐雜，現(xiàn)場物資管理人員大都是機械師或電氣師兼職，對所有跨大類物資屬性并不一定全部熟悉，物資采購計劃型號、技術(shù)規(guī)格及物資編碼等會產(chǎn)生一些誤差。采購過程中，有些物資信息需要反復(fù)確認，會使采購周期延長。還有作業(yè)現(xiàn)場人員對物資消耗無準確的前瞻性和規(guī)律性分析判斷，未能實現(xiàn)科學化、系統(tǒng)化采購計劃管理。

　　3.2.2運輸計劃信息不準確運輸計劃是運輸部門執(zhí)行運輸任務(wù)的唯一依據(jù)，計劃的時效性和可操作性是反映計劃提報質(zhì)量的`關(guān)鍵。計劃提報不及時將給運輸貨物的箱單發(fā)票制作、實物包裝、數(shù)量核對、詢船、定艙、報關(guān)、報檢、運輸全程監(jiān)控和定險定損等工作帶來很多隱患，也會導(dǎo)致貨物無法報關(guān)或清關(guān)或不能及時到達等問題。公司對提交運輸計劃的要求，成套設(shè)備應(yīng)在預(yù)計起運35天前，配件和材料應(yīng)在預(yù)計起運25天前。突出問題是為了市場開發(fā)需求，成套設(shè)備運輸和公司統(tǒng)購物資運輸計劃，基本上都是剛采購?fù)昊蛟诓少忂^程中就提交了信息不完整的運輸計劃，物資合同號、金額、包裝、重量、尺寸等信息誤差較大，給后續(xù)運輸工作帶來很大困難。

　　3.3物資庫存及周轉(zhuǎn)方面

　　3.3.1境內(nèi)物資倉儲管理水平一般公司境內(nèi)現(xiàn)場物資倉儲功能主要由境內(nèi)倉儲站和臨時庫房來完成，各境內(nèi)倉儲站的布局需要根據(jù)項目和井隊移動作業(yè)的需求而不斷進行調(diào)整。境內(nèi)需求物資采購后，先送達公司境內(nèi)各地倉儲站，再由需求單位自提或提交運輸申請后由公司安排二次倒運到作業(yè)現(xiàn)場。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承運車輛噸位與所承載貨物量不匹配，時有車輛虧載而造成浪費的現(xiàn)象。

　　3.3.2境外需求物資國內(nèi)周轉(zhuǎn)庫效率不高境外需求物資周轉(zhuǎn)庫收貨是按照國內(nèi)廠家貨到后驗收入庫，其計劃性不強。出庫物資也是根據(jù)項目緊急程度來安排裝箱和提交運輸計劃，缺乏全程信息共享和全流程貨物動態(tài)的計劃性和高效性，時有裝好了貨物又掏箱的現(xiàn)象發(fā)生。由于整個過程有物資入庫、開箱查驗、入出庫、包裝、分類裝箱、提交運輸計劃、集箱與集港等多個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致采購和運輸部門無法準確掌控實時動態(tài)的準確信息，直接影響了貨物的整個發(fā)運效率。由于倉儲管理不到位，也會出現(xiàn)延遲收發(fā)貨、貨差或發(fā)錯貨物等現(xiàn)象；有些向境外周轉(zhuǎn)的測錄試臨時儲備物資和一些裝備，無法及時核準到具體項目，造成了很大的庫存和在途物資。

　　3.3.3境外項目部庫存管理有待提高境外作業(yè)現(xiàn)場物資管理由項目部及作業(yè)隊負責，庫存周轉(zhuǎn)率較低原因：

　�。�1）物資種類繁多。主機有多種不同的規(guī)格型號，相應(yīng)所需零配件的規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家均不同，各種常用物資達4-5萬項，增加了管理的難度。

　�。�2）作業(yè)地點分散，辦理入出庫耗時費力，運輸距離長，增加了物流運輸成本。還有對庫存管理重視不夠，人員配備不足，信息化手段不強等因素。

　　3.4供應(yīng)商管理不盡科學

　　目前公司入網(wǎng)供應(yīng)商800余家，其中生產(chǎn)型的企業(yè)不足一半。按照目前GW境內(nèi)外的工作量，供應(yīng)商總數(shù)削減一半即可滿足整個GW的生產(chǎn)需要。因大量低水平小生產(chǎn)商和中間商的介入，不但造成整個供應(yīng)商管理工作量的增加，更無法保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理和供應(yīng)商管理成本逐年增高。

　　3.5質(zhì)量管理措施滯后

　　公司有專業(yè)的質(zhì)量監(jiān)督中心，配備專業(yè)的質(zhì)量管理人員。對貨物的質(zhì)量抽撿，合格率很低。公司無專業(yè)檢測設(shè)施和手段，到貨驗收只通過目測檢查進行質(zhì)量把關(guān)，很難從根本上杜絕質(zhì)量問題的出現(xiàn)�；�工類物資批批檢驗，配件類是箱箱打開逐個查驗，在流轉(zhuǎn)繁瑣的程序中，經(jīng)常遇到項目緊急需求物資，只能空運進行補救，浪費了人力、物力和財力。

　　3.6物流管理人員配置不足

　　依據(jù)近期的調(diào)查結(jié)果，公司三分之一的海外鉆修井項目未設(shè)立專職物資管理機構(gòu)，也未配備專職后勤保障管理人員。有些海外項目雖有物資管理專職機構(gòu)，在專職人員定編配置上嚴重不足，也是供應(yīng)鏈管理不到位的一個主要因素。培訓(xùn)、配置和儲備合理數(shù)量的專業(yè)化物流管理人員是供應(yīng)鏈所有程序能否規(guī)范運行的關(guān)鍵。

　　4、優(yōu)化后的機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)置及優(yōu)勢

　　4.1業(yè)務(wù)部門設(shè)置

　　20xx年公司實施采購專業(yè)化和區(qū)域一體化管理模式有機結(jié)合的優(yōu)化策略，境內(nèi)業(yè)務(wù)保留了原專業(yè)化采購的9個采購部門（詳見表1）。境外業(yè)務(wù)按照區(qū)域新增設(shè)了四個區(qū)域保障部（化工、測錄試保留境內(nèi)外專業(yè)化采購），境外保障部實行采購、運輸、退稅和結(jié)算業(yè)務(wù)一體化，即每一單業(yè)務(wù)都由一個業(yè)務(wù)人員從頭至尾做下來，避免了中間環(huán)節(jié)因工作交接出現(xiàn)誤差。國際貿(mào)易部負責保障業(yè)務(wù)以外的所有貿(mào)易類業(yè)務(wù)，運輸保障部按照區(qū)域分設(shè)中東、中亞、美洲和非洲四個區(qū)域化運輸業(yè)務(wù)小組，分別負責各自的大型裝備運輸和設(shè)備回運等運輸保障業(yè)務(wù)及結(jié)算等工作。

　　4.2管理模式專業(yè)化與區(qū)域一體化的有機結(jié)合

　　4.2.1供應(yīng)鏈整體優(yōu)化方面綜合分析GW供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)人員專業(yè)水平有限，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，基礎(chǔ)管理薄弱，尤其是過時的保障管理模式和流程是導(dǎo)致保障效率不高、質(zhì)量問題時有發(fā)生的最主要原因。主要措施如下:

　�。�1）完善公司技術(shù)管理部（編碼科）職能，增加編碼管理、供應(yīng)商和服務(wù)商管理、建立成套設(shè)備臺賬和配套清單，落實原配套廠家相關(guān)信息等。

　　（2）整合生產(chǎn)經(jīng)營部，使其負責計劃、倉儲、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和經(jīng)營管理。

　�。�3）加強國際貿(mào)易部的采購職能，將一類集中采購物資、集團電子商務(wù)采購物資和第三國采購物資納入國際貿(mào)易部業(yè)務(wù)范圍。結(jié)合國際貿(mào)易采購和電子商務(wù)平臺建設(shè)，提高其專業(yè)化采購和國際采購能力。

　　4.2.2物資保障模式專業(yè)化與區(qū)域一體化優(yōu)勢互補物資供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流應(yīng)該是融合專業(yè)化標的物與通過公司供應(yīng)鏈全流程的優(yōu)化，質(zhì)量控制、結(jié)算辦理和招投標管理等方面的效率都有很大程度的提升。

　　4.3采購計劃管理方面

　　為了解決部分不具備條件的項目部未能通過ERP系統(tǒng)提報準確的采購計劃，避免計劃提報不及時、規(guī)格型號和物資編碼不齊全等問題，減少不必要的信息反復(fù)確認和數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，簡化審批流程等工作，公司在采購計劃管理上下功夫，從部門設(shè)置的源頭上優(yōu)化設(shè)置，且不需投入大量人力和物力。

　　4.4采購業(yè)務(wù)保障體系

　　該體系主要由公司各專業(yè)采購部門組成，該體系的主要職能是負責供應(yīng)商管理，接受公司采購計劃指令，按要求完成各項采購任務(wù)。境內(nèi)保留專業(yè)化采購模式，境外按照區(qū)域一體化模式，力爭同一批次采購需求計劃按照統(tǒng)一的流轉(zhuǎn)時間進行供應(yīng)，避免了錯綜復(fù)雜的信息交替，使海外項目物資的信息跟蹤、出口退稅和境外成本核算得以順利進行。

　　4.5運輸業(yè)務(wù)保障體系

　　該體系主要由公司倉儲管理站和運輸保障部組成。該體系的主要職能是根據(jù)指令接收采購物資，負責物資的驗收及庫存管理，根據(jù)運輸計劃組織物資發(fā)運。通過統(tǒng)籌安排，加強各倉儲站虛擬入出庫的管理（直達料），靠前管控，最終提高了所需物資發(fā)運的及時性和準確性。

　　4.6生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)體系

　　該體系主要負責完成物資需求計劃匯總和流轉(zhuǎn)，下達采購及運輸指令，協(xié)調(diào)采購、供應(yīng)、倉儲管理等各個環(huán)節(jié)。GW層面主要由物管中心和生產(chǎn)協(xié)調(diào)處組成。公司整合了生產(chǎn)經(jīng)營部，作為公司的物資調(diào)劑、采購、倉儲、計劃和生產(chǎn)保障協(xié)調(diào)體系核心。

　　4.7建立科學的供應(yīng)商、質(zhì)量和倉儲管理體系

　　4.7.1供應(yīng)商和服務(wù)商管理嚴把供應(yīng)商和服務(wù)商準入關(guān)，定期開展供應(yīng)商和服務(wù)商資質(zhì)評審和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量評價。加強了供應(yīng)商考察和資質(zhì)認證工作，由境外項目或境內(nèi)作業(yè)單位根據(jù)現(xiàn)場裝備、配件及化工品的使用情況，推薦信得過的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，結(jié)合資質(zhì)認證和使用單位質(zhì)量反饋，將供應(yīng)商數(shù)量逐步控制在200-300家以內(nèi)，只有這樣才能減少管理成本，控制產(chǎn)品質(zhì)量。

　　4.7.2質(zhì)量管理、管控前移組織同類產(chǎn)品成本對標分析，確定合理價格，同生產(chǎn)企業(yè)簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，提高質(zhì)量保證金比例，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商加大處罰力度。不定期對供應(yīng)商和服務(wù)商進行產(chǎn)品和服務(wù)定期檢查或突擊抽查，使供應(yīng)商和服務(wù)商最終能夠自覺控制產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，基本實現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制關(guān)口前移至由供應(yīng)商自己來管控。

　　4.7.3技術(shù)體系管理對所有境內(nèi)外設(shè)備建立設(shè)備臺帳和配套清單（含配套供應(yīng)商），規(guī)范技術(shù)、技術(shù)協(xié)議、質(zhì)量和檢測標準庫。建立物資生命周期表，完善物資編碼庫、合同價格庫、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和服務(wù)商名錄庫，不斷更新各倉儲站的實際庫存數(shù)據(jù)，強制執(zhí)行單證備案和檔案管理程序，以滿足供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的技術(shù)信息需求。

　　4.7.4物流過程控制管理完善招投標管理制度，在完成供應(yīng)商和服務(wù)商資質(zhì)認證，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量可控的情況下，加大年度框架協(xié)議組織實施力度，縮短組織周期，優(yōu)化結(jié)算程序，大大提高了框架協(xié)議物資的保障效率。如境外需求的化工品，通過框架協(xié)議減少了合同簽訂量，縮短并統(tǒng)一了各供應(yīng)商的框架協(xié)議下物資的生產(chǎn)周期、質(zhì)量和運輸包裝要求，大大降低了不必要的庫存。

　　4.7.5擴大可行的虛擬入出庫比例境內(nèi)物資在具備直達施工現(xiàn)場的條件下，由公司國內(nèi)倉儲站人員到項目需求目的地進行現(xiàn)場聯(lián)合驗收并辦理虛擬入出庫，即提高了運送效率又節(jié)余了大量的周轉(zhuǎn)時間和倒運成本。境外項目在保證公司統(tǒng)購物資和合理物資庫存量的基礎(chǔ)上，在質(zhì)量保證的前提下，逐步加大直達料的比例。業(yè)務(wù)員在給廠家下達訂單時即可將包裝要求和運裝要求等一次性詳細的規(guī)范下達，具備發(fā)運條件后即可直接將貨物運抵提前確定好的貨代堆

　　4.8利用信息化，搭建國際貿(mào)易電子商務(wù)平臺

　　4.8.1完善物資編碼管理公司組織人員按照“唯一和通用”的原則，對公司生產(chǎn)作業(yè)涉及的各種物資，進行統(tǒng)一編碼，規(guī)范物資中外文名稱，大大減少了由于名稱不一致而造成編碼不準確或一物多碼的情況。

　　4.8.2強化信息系統(tǒng)管理信息化推廣在物資計劃及采購環(huán)節(jié)中獲取了以下良好的效果：

　�。�1）物資需求信息的采集、處理、傳輸、存儲需經(jīng)過多種傳遞路徑和審批手續(xù)，實現(xiàn)了實時記錄，便于信息使用部門及時掌握物資計劃完成的時效性，避免了信息傳遞過程的不及時、不準確，提高了管理和決策水平。

　　（2）充分實現(xiàn)信息共享，解決了各部門的信息采集和處理后只能存儲在本部門的問題，沖破了“信息孤島”現(xiàn)象。

　�。�3）實現(xiàn)了物流管理信息系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)的無縫對接，提高了會計核算的準確性、及時性，簡化了單據(jù)傳遞及會計核算流程。

　　4.9國際化物流供應(yīng)體系的建立

　　公司在境外建立了兩個子公司，全球物流供應(yīng)體系已初具規(guī)模。在此基礎(chǔ)上，公司計劃在全球其他合適的地區(qū)增設(shè)3-5處境外物流采購供應(yīng)基地，實現(xiàn)物流的當?shù)夭少�，就近供�?yīng)，以降低物流成本。借鑒國際成熟企業(yè)經(jīng)驗，制定規(guī)范的物流基地管理標準，保證了公司國際化物流管理體系的高起點、高標準，較好地實現(xiàn)了保障供應(yīng)、規(guī)范管理、提高效益的目的。依據(jù)經(jīng)濟效益原則，明確各境外物流基地的物資采購供應(yīng)目錄，規(guī)定并規(guī)范了各業(yè)務(wù)部門和單位的業(yè)務(wù)范圍。

　　4.10發(fā)展GW自主品牌，搭建國際貿(mào)易電子商務(wù)平臺

　　國際貿(mào)易的增長帶動國際物流，國際物流的順暢促進國際貿(mào)易，兩者相輔相成地發(fā)展。GW國內(nèi)業(yè)務(wù)分布在23個省市自治區(qū)，國際業(yè)務(wù)遍及20多個國家和地區(qū)，建立GW自主品牌，搭建國際貿(mào)易電子商務(wù)平臺和實體展示平臺將大大拉動公司國際物流系統(tǒng)的快速發(fā)展。國際貿(mào)易業(yè)務(wù)既是日常生產(chǎn)物資保障的補充，也是公司利潤新的增長點。

　　5、結(jié)語

外協(xié)采購部工作計劃2

　　傳統(tǒng)物流管理模式過去長期存在于鋼鐵企業(yè)，不管企業(yè)所處地域，是內(nèi)陸還是沿江沿海，基本大同小異。經(jīng)過這十多年來的發(fā)展，大多企業(yè)已經(jīng)打破了舊的格局。追求物流運行合理、高效、成本最低，是企業(yè)的發(fā)展方向。歸納起來，國內(nèi)鋼企現(xiàn)行物流管理模式無外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三種，其宗旨都是通過整合歸并實現(xiàn)了內(nèi)外部物流的集中管理。

　　1）管控中心模式

　　在公司層面設(shè)置管控中心，隸屬于生產(chǎn)部或制造部。集采購物流、銷售物流和內(nèi)部物流職能于一身。此種方式利于物流與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，可在確保生產(chǎn)的情況下，以最經(jīng)濟的方式組織物流活動。如南鋼就是采用這種運行方式。

　　2）物流公司模式

　　也就是通常所說的管干合一，管理和操作實現(xiàn)高度集中，公司內(nèi)部一切物流活動都在物流公司框架下運行，這種方式有利于公司整體物流優(yōu)化和成本的降低，但與生產(chǎn)單元的銜接仍然需要生產(chǎn)部承擔，對充分利用各生產(chǎn)廠的物流資源缺乏力度，例如唐鋼模式。

　　3）管控中心＋物流公司模式

　　綜合前兩種方式派生出的管干分設(shè)模式，公司層面設(shè)置管控中心為管理層，各二級物流單位歸并成物流公司為操作層。

　　2公司物流管理體系的構(gòu)建

　　上述3種模式雖然都實現(xiàn)了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪種方式運行為優(yōu)，仁者見仁，智者見智，企業(yè)根據(jù)自己的具體情況而定。筆者通過分析提出如下觀點：

　　1）逐步推進汽車運輸市場化

　　縱觀現(xiàn)在各鋼企，似乎已經(jīng)沒有屬于體制內(nèi)的汽運公司，大多數(shù)已經(jīng)改制面向社會。由于內(nèi)部車隊的存在，花費較高成本，束縛了汽運價格的市場行為，社會車輛價格也無法完全比照市場操作。內(nèi)部汽運隊伍的存在，很大程度上處于“被保護”狀態(tài)，因此，企業(yè)要在汽運物流上實現(xiàn)降本突破，首先要對價格實行市場運作，梳理各條運輸線，在判定實際工作量的基礎(chǔ)上進行招標，這項工作很繁雜，矛盾也比較突出，但如果成功，將會給企業(yè)帶來很大效益。一般1000～20xx萬t規(guī)模企業(yè)，年汽運成本在2～3億元，預(yù)計有3000～5000萬降本空間，甚至更高。

　　2）物流集中管理模式探討

　　方案一：成立物流管控中心。將采購物流國內(nèi)物流管理職能、銷售公司產(chǎn)成品發(fā)運職能、鐵運公司、汽運公司運輸管理職能以及生產(chǎn)制造部物流管理相關(guān)職能歸并，成立物流管控中心，設(shè)在生產(chǎn)制造部。下設(shè)水運部、運輸部、產(chǎn)成品發(fā)運部、物流計劃部和結(jié)算中心5個科室。管控中心主任為生產(chǎn)制造部副職領(lǐng)導(dǎo)。對于像寶鋼、沙鋼、馬鋼及武鋼這樣的水運物流比例較大的企業(yè)，應(yīng)設(shè)置水運部，負責進口原料國內(nèi)段的業(yè)務(wù)職能。運輸部承擔鐵運、汽運運輸管理職能，并負責公司廠區(qū)所有行駛車輛的管理，包括采購送貨、銷售外發(fā)、內(nèi)部勞務(wù)包含的車輛。產(chǎn)成品發(fā)運部承擔產(chǎn)成品外發(fā)業(yè)務(wù)職能。物流計劃部負責物流計劃的的制定、跟蹤和考核。結(jié)算中心負責票據(jù)核對和商務(wù)結(jié)算等業(yè)務(wù)。方案二：成立物流公司（中心）。將企業(yè)物流單位如倉儲配送、鐵運公司以及其他相關(guān)部門的物流管理和業(yè)務(wù)單元集中整合成立物流公司鐵運公司負責執(zhí)行公司下達的鐵路運輸計劃和固定保產(chǎn)任務(wù)。原燃輔料儲運公司負責水運到貨的卸載，執(zhí)行公司下達的靠泊卸載計劃，執(zhí)行中心下達的料場堆積計劃。負責外購煤、焦、合金及其他輔料的卸貨和配送工作，執(zhí)行公司下達的計劃和相關(guān)保產(chǎn)工作。物流公司設(shè)置相應(yīng)管理部門負責各項業(yè)務(wù)的計劃、管理與實施。

　　a．生產(chǎn)技術(shù)部日常生產(chǎn)調(diào)度、督促執(zhí)行計劃部制定的各項物流計劃，負責日常生產(chǎn)中的技術(shù)質(zhì)量問題。生產(chǎn)技術(shù)部應(yīng)設(shè)置總調(diào)度室，負責三班作業(yè)跟蹤。

　　b．物流計劃部按照公司采購計劃制定外部到達物流計劃、卸車、卸船計劃、內(nèi)部配送計劃等。

　　c．運輸管理部負責鐵運、汽運管理，包括與路局協(xié)調(diào)工作和內(nèi)部汽運保產(chǎn)管理，負責鐵運、汽運之間的優(yōu)化整合。

　　d．水運部負責國內(nèi)水運物流組織和國內(nèi)港口貨物管理。

　　e．產(chǎn)成品外運部負責鋼材、水渣等其他成品半成品的.外發(fā)組織。

　　f．財務(wù)部負責財務(wù)結(jié)算工作。

　　g．設(shè)備部負責設(shè)備保障、大中修管理工作。

　　3）方案分析

　　成立物流高度集中統(tǒng)一的物流公司，可以提高物流資源的整體利用效率，對內(nèi)部物流優(yōu)化提供了體制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在著與生產(chǎn)單元、采購和銷售之間的銜接問題，具體分析如下：

　　a．采購計劃與物流計劃之間的關(guān)系。庫存因素，采購計劃是否考慮現(xiàn)有庫存，還是只考慮生產(chǎn)消耗？如果采購計劃結(jié)合了庫存，物流計劃只需對采購計劃進行物流方式分解和時間節(jié)點上的編排；如果采購計劃不考慮庫存，物流公司就必須按照庫存管理的要求來編排物流計劃，而采購部門就必須按物流計劃去組織國內(nèi)采購和進口礦的一程到達。這之間的矛盾需要公司層面予以協(xié)調(diào)。

　　b．與各生產(chǎn)單位之間的物流銜接。除去物流中心掌握的物流資源，因生產(chǎn)的需要各單位仍然擁有一部分物流設(shè)施，比如鐵廠的煤場、焦化煤場、電廠煤場和各鋼廠輔料庫等。按照物流直供為先的組織原則，對于到達的原燃料，應(yīng)最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)廠的資源，如果直供和庫供采取不同的收費標準，作為物流公司勢必優(yōu)先考慮庫供；如果采用相同的收費標準，生產(chǎn)廠對于直供的積極性難以發(fā)揮，特別是集中到達時，這樣就會導(dǎo)致二次倒運量的增加。雖然可以通過建立配套的考核機制來約束雙方行為，但仍然需要公司進行協(xié)調(diào)工作。

　　c．卸車管理職能問題。物流公司與各卸貨單位同屬于二級單位，鐵廠、鋼廠的卸貨工作很大程度上依然依托生產(chǎn)制造部來進行協(xié)調(diào)、督促，整合后不能改變現(xiàn)有卸貨管理現(xiàn)狀，因此生產(chǎn)制造部仍然需要有協(xié)調(diào)生產(chǎn)與物流關(guān)系的機構(gòu)，而該機構(gòu)在協(xié)調(diào)過程中很大程度上更側(cè)重于保產(chǎn)。

　　d．內(nèi)部費用問題。各生產(chǎn)廠和物流中心依然會在費用測算階段，盡可能將費用測算的高一些，生產(chǎn)廠為降本提供空間，而物流中心則希望獲得較高收入提高利潤水平。這又會引起實際結(jié)算中的矛盾。因此要研究建立生產(chǎn)廠和物流公司之間較為科學的考核方法，而不宜單純對物流公司考核利潤。

　　4）實行公司層面物流管控模式

　　鑒于以上問題，即使物流公司成立，對內(nèi)部物流優(yōu)化和降低成本提供了體制上的保障，但仍然需要公司來協(xié)調(diào)物流與生產(chǎn)單位、物流與采購、物流與銷售之間的關(guān)系，依然需要公司對卸貨工作的干預(yù)。因此，筆者認為物流整合先實行公司層面的統(tǒng)一管控、即成立物流管控中心，待運行成熟后再考慮成立物流公司，或者實行管控中心與物流公司結(jié)合的方式運作。這也符合扁平化管理的原則：無論是哪種方式，都要采取循序漸進的方法進行，逐步將各個部門中的相關(guān)業(yè)務(wù)整合，避免出現(xiàn)大的波動而影響生產(chǎn)秩序。

外協(xié)采購部工作計劃3

　　為適應(yīng)xx年經(jīng)營管理模式，保證產(chǎn)供銷作業(yè)計劃編制的合理性、有效性和及時性，特制定本規(guī)定。

　　一、計劃分類

　　1、按計劃性質(zhì)分

　　新品開發(fā)計劃、銷售計劃、成品入庫計劃、蘭坯產(chǎn)品入庫計劃、工藝外協(xié)小件入庫計劃、白坯產(chǎn)品入庫計劃、自制小件入庫計劃、物資領(lǐng)用計劃、物資采購計劃

　　2、按時間分

　　月度生產(chǎn)計劃：是全月總量計劃，廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產(chǎn)品下達全月總量計劃，其余產(chǎn)品只對每周總量作大致安排。

　　周生產(chǎn)計劃：對月計劃總量進行分解，對本周的日生產(chǎn)進度進行安排。

　　調(diào)整計劃：對月生產(chǎn)計劃量進行增減、對周計劃進度進行移延、對未列計劃品種進行追加的調(diào)整安排。

　　二、計劃編制程序

　　見《產(chǎn)供銷作業(yè)計劃編制程序圖》。

　　三、計劃保證措施

　�。ㄒ唬�、采購周期及生產(chǎn)周期

　　1．采購部在接物資領(lǐng)用計劃后，隨時保證主體材料和管子材料的供應(yīng)，8小時以內(nèi)保證排氣管上的附件供應(yīng)，24小時內(nèi)保證其他外購件供應(yīng)，3天內(nèi)保證紙箱供應(yīng)。

　　2．生產(chǎn)周期共96小時，其中白坯生產(chǎn)作業(yè)周期為55小時；蘭坯生產(chǎn)作業(yè)周期為30小時；裝配工段作業(yè)周期為11小時。

　�。ǘ�）、生產(chǎn)能力

　　1．計調(diào)中心和制造部協(xié)商擬定單品種最大日產(chǎn)量、系列產(chǎn)品最大日產(chǎn)量，及關(guān)鍵工序和瓶頸工序最大生產(chǎn)能力，作為階段性的作業(yè)指南。

　　2．周生產(chǎn)計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件（包括嘉本產(chǎn)品，但不包括小件），周計劃總量不超過35000件的總原則（周日平均計劃量5000件，星期天計劃量不超過3000件）

　　3．調(diào)整計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件的原則。

　�。ㄈ�）白坯入庫時間的規(guī)定

　　白坯庫正常上班時間為早上8：00至晚上2：00，遇特殊情況需延長時間由制造部書面通知倉儲部。

　　四、計劃編制規(guī)定

　　1．月度生產(chǎn)計劃

　　a、銷售開發(fā)科根據(jù)市場需求情況編制月度新品開發(fā)計劃；

　　b、銷售科根據(jù)市場需求情況編制廣本汽車部品、嘉本田產(chǎn)品、建雅馬哈產(chǎn)品月度銷售計劃；

　　c、計劃調(diào)度中心根據(jù)月度銷售計劃，綜合考慮成品庫結(jié)存情況，編制廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產(chǎn)品的成品入庫計劃、白坯產(chǎn)品入庫計劃、紙箱及裝配小件領(lǐng)用計劃；

　　d、計劃調(diào)度中心根據(jù)市場需求情況，綜合考慮公司經(jīng)營目標編制白坯生產(chǎn)預(yù)投計劃；

　　e、采購部根據(jù)白坯產(chǎn)品入庫計劃、預(yù)投計劃、紙箱及裝配小件領(lǐng)用計劃，綜合考慮物資結(jié)存，編制物資采購計劃。

　　白坯產(chǎn)品入庫計劃和預(yù)投計劃于每月25日下午3：00時交制造部和采購部，制造部據(jù)以編制物資領(lǐng)用計劃，制造部將物資領(lǐng)用計劃于25日下午4：30交采購部，據(jù)以編制物資采購計劃。

　　2．周生產(chǎn)計劃

　　周生產(chǎn)計劃計劃期為次周二至次次周一。在編制周計劃時，對本周四至次周二的生產(chǎn)情況視同按計劃100％的完成，按市場需求和成品在庫情況下達下周計劃。計調(diào)中心于每周四下午3：00將白坯產(chǎn)品入庫計劃和自制小件入庫計劃傳遞至制造部和采購部，將紙箱及裝配小件領(lǐng)用計劃傳遞至采購部；制造部據(jù)以編制物資領(lǐng)用計劃，制造部將物資領(lǐng)用計劃于每周四下午4：30交采購部；采購部根據(jù)物資領(lǐng)用計劃編制物資采購計劃。

　　每周六下午3：00時由計調(diào)中心、制造部、采購部在銷售公司會議室對已的下周計劃進行協(xié)調(diào)。 1

　　3．調(diào)整計劃，由計劃調(diào)度中心隨時據(jù)實際情況（品種增減，數(shù)量增減，進度移延等）編制后交制造部，調(diào)整計劃同時體現(xiàn)總量和日進度要求。當日調(diào)整計劃應(yīng)在當日下午4：00時前交制造部，4：00時后下達的調(diào)整計劃作次日計劃。

　　五、計劃的有效期

　　1．公司有效計劃為周計劃和追加計劃，月度計劃僅作為制造部和采購部作生產(chǎn)準備的參考資料，不作為入庫數(shù)量的考核依據(jù)，但*合資公司、建雅馬哈和嘉本田公司的月度計劃，仍為有效計劃，并按月度計劃執(zhí)行和考核。（由于周轉(zhuǎn)箱差缺，對雅閣產(chǎn)品按銷售進度進行考核）

　　2．周計劃有效性規(guī)定：當日內(nèi)未完計劃量在本周內(nèi)完成或在計劃期截止日之后兩天內(nèi)（即次周三17：30時前）完成均為有效計劃，允許按正常計劃產(chǎn)品辦理入庫。但是，計劃完成率考核仍然按當日完成情況執(zhí)行。

　　3．追加計劃的'有效性按其入庫時間在哪一周來確定其考核和有效性按那一周的周計劃執(zhí)行。

　　六、調(diào)減計劃規(guī)定

　　1．無銷售市場的計劃無條件取消。取消計劃應(yīng)由計調(diào)中心書面通知制造部和采購部。

　　2．取消后的損失及資金占用的責任劃分：按55小時界定原則，即允許白坯入庫時間后55小時以內(nèi)的算銷售開發(fā)公司責任，55小時以后的制造部責任，若制造部能分清屬于采購部責任，由采購部承擔。

　　3．取消計劃的處置規(guī)定

　　a、倉儲部接銷售部門的調(diào)減計劃時，檢查減計劃物資的入庫情況（白坯），按55小時原則界定責任，傳遞書面資料告知銷售開發(fā)公司、制造部，同時作臺帳記錄。

　　b制造部接減計劃時，按55小時原則界定責任，通知質(zhì)管部和計調(diào)中心對已投入物資作判定，按損失最小和易于保管原則就地封存，同時書面資料告知銷售部門，并作臺帳記錄。

　　c銷售開發(fā)公司需對減計劃書作編號管理，建立減計劃臺帳，每月對減計劃造成的不良資產(chǎn)擬定處理方案，方案包括原因分析、責任部門、處理措施、損失預(yù)算等。

　　4．制造部明知由于采購原因可能造成某產(chǎn)品計劃失效時，應(yīng)先與銷售部門確認該產(chǎn)品延期入庫后有無銷售計劃繼續(xù)消化，若無，則找采購部門確認所造成的不良資產(chǎn)后就地封存，所封存資產(chǎn)計入采購部占用，傳遞書面資料告知采購、銷售部門，同時作臺帳記錄；如有后續(xù)銷售計劃，則按繼續(xù)組織生產(chǎn)，以便下期入庫。

　　七、關(guān)于自制小件的規(guī)定

　　1．自制小件的定義：由制造部利用邊料或由鋼材庫房領(lǐng)用材料自制，及制造部從倉儲部外協(xié)庫領(lǐng)用需組合加工后直接進入裝配工段或需工藝外協(xié)加工的小件。

　　2．自制小件由計調(diào)中心根據(jù)生產(chǎn)難易程度和市場穩(wěn)定性自行掌握儲備量。

　　3．自制小件的工藝外協(xié)加工由計調(diào)中心負責。

　　4．自制小件經(jīng)工藝外協(xié)加工入外協(xié)庫后，還需加工的由制造部加工。

　　八、其他

　　制造過程中工序協(xié)作（需由外單位協(xié)作加工）由制造部負責。

　　計調(diào)中心和制造部物資領(lǐng)用計劃分產(chǎn)品下達，采購部物資采購計劃按產(chǎn)品分零件下達，各類計劃有特殊要求須在備注欄注明。

　　翻包、三包產(chǎn)品入庫需用紙箱應(yīng)由計調(diào)中心提出書面申請。

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